通过经营层持股，胡已不再只是国有企业的高级“打工仔”，而是拥有500万股权的股东。500万股权力如千钧。“500万股权就是我的底气，所有的人我都不怕得罪，否则等于我把自己的钱掏给你。”

　　最让胡得意是，“阿波罗已经把长沙市该占的地方都已经占好了”。曾经对长沙商业不屑一顾的跨国同行纷纷找上门来，胡透露，沃尔玛等国际著名企业都在跟他接触。

　　这一切，皆源于去年那场“轰轰烈烈的革命”。

　　改制前后变化惊人今天的胡子敬说友谊阿波罗改制不是什么惊人之举，“不过是一种原始本能。一个在企业干了27年的老总，他知道企业真正缺少的是什么？真正需要的是什么。”基于这种朴素的想法，胡开始了对阿波罗“一场轰轰烈烈的革命”。

　　阿波罗属于产权改革中的“靓女先嫁”，1999年公司销售额居全国第6，经济效益第7，但同时，国有企业的通病在阿波罗一样也不少。为此胡也困惑过，“和其它国企一样，20年来，我们一直在改革，一直在尝试各种各样的方法。尽管谁都清楚，国企改革如果不触及产权都是治表不治里，但谁也不敢触及这个问题。”直到十五届四中全会明确提出国有资本“有进有退，有所为有所不为”，才让胡看到了企业改革的希望。在长沙市委、市政府“两个置换”方案的指导下，胡开始了对阿波罗的改制。

　　“最初拟定阿波罗改制方案时，我的个人持股是30万。”这是他认为已经不小的数字。胡开始想办法融资，甚至找到了远大的张剑，但都是空手而归，因为没有人相信，30万能足以对其他股东上千万的投资负责。

　　无奈之下，胡不得不一次次往返于市政府大院，希望市里同意给自己更高的认股权限。反复做工作后，市里同意胡持股500万，其中4 00万政府融资。手上有了500万股权，余下的事件就容易得多了。短时间内，胡就找到了另外三个自然人股东，各500万共1500万元，其中包括两位外资企业老板。

　　这场革命在今年9月底落幕。改制后的阿波罗由纯国有企业改制为一个国有控股企业。重新挂牌的总股本8000万，2900万元国有净资产，经评估折股后，占总股本36．25％；4000多名内部职工在出资20 00万的基础上，加上结余工资1股配0．3股后，以2600万持股总额，占总股本32．5％；而总经理胡子敬及公司领导层持1000万股占总股本12．5％。其中胡持股500万，其他三位外部股东各出资500万共150 0万，占总股本18．75％。

　　在完成产权多元化架构后，胡又以凌厉之势对整个企业的管理结构进行了彻底调整：企业核心领导层由原来的1正12副削减至1正2副，加上监事会主席、工会主席，整个公司领导班子不超过5人；30个部门经理除9名留任外，其它人员充军二线；5000名职工全部下岗重新聘用。

　　全新构架下的试运行结果，让胡自己都吃惊不小：9月份，阿波罗的单月毛利率由去年的15．67％提高到19．2％，高出去年我国商业企业平均毛利率10．03％近一倍。在成本不变的情况下，以去年阿波罗的零售额16亿计算，每100块钱销售额增加4分钱利润，改制给阿波罗带来的直接收益，一年就高达6400万。

　　“在中国，一年要挣6、7万利润，没有两到三亿的投资绝对不可能。”为此，胡将明年的盈利目标锁定在8000万到1个亿，而去年，这个数字只有4000多万。

　　合情合理合法胡子敬说：“我不能亏，一亏我就会一无所有，我的个人价值也会因此贬损，甚至身败名裂。你投入的资产也会不断地提醒你必须对企业负责。”

　　与两年前相比，胡现在的眼界完全不一样了。“阿波罗改制在业内引起了极大反响，最近，上市公司昆百大希望我去经营。阿波罗也不会固守长沙，在一定条件下会向外扩张。”从经营者持股中尝到甜头的胡，要求与之合作的国有企业，首先得像阿波罗一样完成改制。这是合作的底线。

　　不过，即使是阿波罗自身，其改制也一度因种种非议险些夭折，甚至引来了国务院派出的专门调查小组。与阿波罗同时改制的三家长沙企业中，只有胡最终完成了管理层收购，其余的湖南湘江涂料集团有限公司（下称湘江涂料）和长沙通大有限公司（下称长沙通大），由于在国有资产界定及职工配股问题上存在国有资产流失问题，其改制均遭遇红牌。

　　此外，与长沙改制几乎同时起步的春兰集团改制方案，也同样在国务院调查组的干预下叫停。陶建幸5320万持股及春兰员工买一赠一、融资收购量化股权的改制方案，被外界斥为“操之过急”。所有员工至少16万、20万的持股亦被质疑为“当一只猫养得肥肥的，连鱼都不想吃的时候，它怎么可能去抓老鼠。”

　　而国务院调查组对阿波罗改制的调查结果表明，“阿波罗即没有造成国有资产流失，也没有量化国有股。”国家、地方政府、管理层、职工等多方利益主体，在胡的方案中都找到了各自利益的均衡点。

　　这正是阿波罗成功的根本原因。

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