人的价值在资产重组中的体现
【按语】
在国有企业“改革、改组、改制”进程中，如何妥善安置富余人员、保证“三改”平稳推进，确保社会安定将显得极为重要。本篇着重介绍了上海公交控股有限公司在公交行业改革中，把员工作为资源而不是“包袱”，探索将有效资产与人员相结合的方式，有效实现人力资源的优化重组，促进了公交行业的扭亏为盈，对其它行业颇具启示与借鉴意义。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　一
　　随着上海经济建设的现代化发展，市政建设的不断改善，市民的出行需求水平也不断提高。但至1995年末，上海的常规公交企业还在连年巨额亏损，市民外出乘车难的问题日益突出。公交企业数十年一贯制的运营机制，严重制约了自身发展。市政府虽然每年拨给公交8 亿元的补贴，但仍无法满足发展公交的资金缺口。在此情况下，在市委市府的统一领导下，于1996年开始对公交企业原有的票制、体制、机制实行全面改革，并通过对公交企业的资产重组，吸引社会资金投入，完善企业的法人治理结构，提高企业的经济效益和服务效益。
　　上海公交资产重组的目标是：解决国有企业产权关系不清、经营不善，富余人员过多三大“难点”问题；通过明晰产权，组建有限责任公司，转变经营机制，剥离不良资产，提高运营效率，增强客运市场的竞争力和盈利能力；通过优化非运营资产（主要为场站资源）的配置与使用，使其达到效益最大化，进行减员增效，做好富余人员的再就业工作。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　二
　　在公交改革的进程中不难发现，公交行业属劳动密集型企业，人均资产占有量在全市国有企业中是较低的。如进行改革，必须将原来的人车比从10：1大幅度地降低，这对于公交企业的富余人员如何妥善安置显得极为突出。因为，公共交通是市场所必需的，这就要求公交改革必须平稳进行，不能影响市民的日常出行，要以维护企业的正常运转、保持社会稳定为前提。一方面，要吸引投资者对公交的投资，富余人员如简单地让新企业承担，势必会影响公交的投资价值，损害了投资者的合法权益，也不利于新公司的发展；另一方面，要保证国有资产的保值增值，如富余人员由老公司承担，也不利于国有资产质量的提高和效率的改善，并且老公司也无力承担数量众多的富余人员。因有上述不利因素，上海公交控股公司经过综合考虑，详细研究，首先提出：产权转让前的评估，在客观反映问题的同时，要突出公交行业以前未被重视的无形资产的价值，这些无形资产主要包括两方面的内容：
　　一是线路经营权。以前线路经营权，都是无偿划拨给各公交企业的，并未真实反映其帐面价值。资产重组时，通过评估，这部分资产的价值得以体现，其市场化配置的巨大潜力显现出来。
二是车身广告资源。公交车的车身做为户外媒介被广泛重视是近几年才有的，这部分资产以前是无法通过帐面反映的，通过评估后转让，比较正确地反映了转让资产的价值。
　　通过对无形资产的挖掘和其市场价值的显现，上海公交控股公司经过调研，较为合理地确定人车比，将市区公交人车比定为5.5：1，并在产权转让的过程中，注重保护职工的合法权益，未将富余人员视为冗员，而将富余人员视为可开发的人力资源，融入无形资产，以资产结合人员，并运用到公交行业的改制中去。为此，上海公交控股公司设计了两种优化公交人力资源配置的方案：
　　第一，由改组后的新公司吸纳富余人员，这是公交资产重组实际情况的要求。
　　上海公交行业一般采用“并列分解”改组模式，即将原有的一个国有企业“一分为二”，非运营资产（指场站等建筑物）仍保留在原公司母体中（简称“老公司”），运营资产（指公交车辆等营运资产）从母体中剥离出去，与社会上的其它资本（主要是客运行业绩优的上市公司和中外合资等具有先进管理模式的优势企业）进行资产重组，形成一个新的经济实体（简称“新公司”）。这样，老公司与新公司的职责分开，一般不再从事相互竞争的业务，新公司主要从事公交营运工作，是公交利润的主要来源，并可创造利润；而老公司主要从事场站经营工作，目前的服务对象主要是公交行业，为保证公交车辆的正常运营工作，其盈利性不是很突出，主要以收取必要的费用为收入来源，维持简单再生产，追求利润最大化的目标在目前的市场和现有的体制中暂时还难以实现。这样，老公司和新公司职工的既得利益和潜在利益就存在差别，容易产生一部分职工对改组的抵触，如果再将富余人员留在老公司势必使老公司亏损严重，无法生存。而新公司有优质的资产，有优良的管理，有较好的体制，有类似于资源垄断的市场，更重要的是有拓展业务的能力，因而具有消化吸纳富余人员的潜在空间，通过进一步的理顺，有能力安置好富余人员，为资产重组的顺利推进奠定了基础。
　　第二，以资产结合人员的方式为新公司解决富余人员安置问题创造了条件，并成为解决富余人员的一条有效途径。
　　因为新公司是以追求利润最大化作为经营目标，它的资源尽可能地按照市场的要求配置，劳动力作为生产力的三要素之一，也需要优化配置。公交企业一般是以人车比为标准来确定劳动者的数量，超过人车比会给新公司增加费用和成本，必将影响新公司的利润。如果不给予新公司其它优惠条件，仅以评估后的净资产作价，社会资本是不愿意投资的，因为这种投资不利于新公司的健康发展，想在此获利是难以实现的。为解决国有企业改制中的这一问题，那就需要国有资本要么在今后要求少一点回报，要么在改组时多一点付出。
　　上海公交控股公司领导科学、全面地分析、评价了这两个方案。
　　第一种方案：国有资本在今后要求少一点回报，即对经营者制定较低的净资产收益率。从经营者角度来说，股东少一点对利润的要求是合理的，经营者可减轻一点负担，在短期内暂时缓解压力；但这种状况将在一段时间内长期存在，对以追求股东财富最大化为目标的新公司来说是显然不利的，将成为今后发展的包袱，无异于将接收富余人员带来的成本从一个公司转嫁到另一个公司，不能根本解决这个问题，也可能又会回到人浮于事的老路中去，所谓的“穿新鞋、走老路”。
　　第二种方案：国有资本在改组时多付出一点，即用资产结合富余人员的方式在产权交易中得到实现，也就是出让方给予受让方一定量化的资产来解决问题。从企业经营管理角度看，多给受让方一块经营性资产，将富余的冗员转化为真正创造市场服务价值的劳动者，用以实现更多的收益，可以弥补富余人员（实质已转化为真正的劳动者）的成本，从而公司的目标与全体员工的利益得到统一。这显然是“以目前适当的付出、争取今后获得真正的回报”的市场化运作手段，是积极可取的。
　　但是在一定存量资产的情况下，上海公交行业又面临国有资本短缺，若要再专门追加一块资产来解决富余人员的问题是不现实的。于是公交控股公司在上级局的指导下，又设计出一个变通的办法，把一定量的存量资产分为两部分，一部分资产在出售时变现，将另一部分资产结合人员在产权交易所一并由受让方接收。运用这种方式，国有资本要求其控股的新公司经营者给予市场公允的净资产报酬率，妥善安置好人员，并每年对其进行考核，与经营者的报酬紧密联系在一起。这种方式对老企业来说是可以卸下一点包袱，对新企业来说可以利用人力资源，进行挖潜力、促效益。因此，将资产与人员一并由新公司接收的方式是立足于现实，着眼于未来，从长远来看，是有利于国有资产的保值增值的，是积极的。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　三
　　现在，上海公交行业的改革目标已基本实现。传统的国有公交企业，以崭新的形象呈现于客运市场。
　　四年多的运作实践表明：将资产与人员相结合的方式在产权交易中是最终解决国有企业改制中安置富余人员的一条有效途径。
　　应当注意的是，资产与人员相结合的方式在操作中会有较大的弹性。在此过程中如何使出让方和受让方获得双赢，特别要使国有资本不流失，这是相当重要的。根据上海公交控股公司的实际操作，以下四点体会是至关重要的：
　　一是依托上海产权交易所的市场功能，确保“公开、公平、公正、规范”的运作；
　　二是从市场运作的客观需求出发，科学地确定劳动力资源的合理配置；
　　三是遵循确保国有资产通过重组改制实现保值增值和维护投资者合法权益并重的原则，妥善确定资产与人员相结合的比例；
　　四是加强对控股的新公司经营者考核，保证妥善吸纳安置公交富余人员，实现“社会安定、资产重组和公交发展”三丰收。