TCL集团是注册于广东惠州的消费电子及通讯产品的综合制造商，业务主要涉及多媒体电子、通讯、家电、信息、电工和部品等六大产业群。2003年总资产159．3亿元，主营收入282.5亿元，利润总额13．5亿元。其中彩电业务2003年的销售收入和毛利分别占集团总收入和总毛利的40．7%和40．0%，2002年分别占到44．4%和43．5%;移动电话业务2003年的销售收入和毛利分别占集团总收入和总毛利的40．6％和44．39%，2002年分别占到37．7%和27．9%。
　　TCL集团的MBO可以追溯至1997年。当时，取代退休的张济时出任TCL董事长兼总经理才一年多的李东生，开始思考如何在这个20世纪80年代初成长起来的新型国企，改变100％国有控股的现状，实现产权制度的改革，为企业的持续发展增加动力。深思熟虑的结果是：只有变身，只有改制，才能为企业加注新的推进剂。
　　李东生多方奔波，获得管理部门的首肯：以企业的增量资产作为管理层股权激励的指标。这不仅在全国独一无二，也具有极大的风险。1997年4月，惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，拉开了TCL集团产权改革的序幕，也为其逐步走上MBO奠定了基础。李东生与市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL的净资产为3亿多元，每年企业净资产回报率不得低于10％。如增长在10％—25％，管理层可获得其中的15%，增长25%—40%，管理层可得其中的30％；增长40％以上，管理层可得其中的45％。作为第一责任人，李东生需交50万元风险抵押金。李东生现金不够，只好把自己和父亲的房子也做了抵押。
　　李东生用股权这根“金镣铐”把团队的员工和管理层紧紧地拿捏在自己的手中，释放出巨大的智慧和能量。5年后，李东生交出了一张大家都难以想像的答卷：5年来TCL的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿元增加到7亿多元。2001年TCL完税近11亿元，其中惠州当地实现7亿多元。
　　1998年，TCL集团完成了前一年度的授权经营奖励和增资，李东生等14名主要管理人员用超额完成业绩所分得的奖金向集团合计增资2000余万元，而另有47名其他管理人员通过公司的工会工作委员会增资230余万元。此次增资完成后，工会工作委员会共代表47位员工持有TCL集团注册资本0．92％。
　　1999年，TCL给员工发认股权证，以净资产作价鼓励员工持股，员工总计拿出1．3亿元认购股权。员工和管理层持股达42％，其中管理层占25％。
　　2002年1月，李东生将其持有的TCL集团o．02％股权无偿转让给公司工会工作委员会，该部分股权用于在以后年度分配给TCL集团的管理人员和核心技术人员。与此同时，TCL还致力于引进战略投资者，先后引进了深圳南太电子、飞利浦(中国)等五大战略股东。至集团上市前，TOL已呈多元化的股权结构，由国有股、管理层及骨干员工和战略投资者三方构成，其中，管理层及骨干员工持股共占此次发行前股本的40．65％。在后来集团整体上市后的股东名单中，以工会工作委员会持有的员工股份达2．35亿股，占IPO后总股本的9．1％；李东生本人持有1．445亿股，占5．59％；此外，除了李东生，另有40名高管人员成为TOL集团自然人发起人股东。案例点评：
　　1．TCL集团的MBO有个长远细致的规划。TCL集团1993年就在深华、华通等下属生产性公司和销售系统开始了股权多元化、经营者持股的尝试。从最早的外围实验到随后的“授权经营”，再到引进海外战略投资者，最终推动股权多元化的定型，TCL的MBO史是长达八年的渐进式变革。在这一过程中，TCL集团始终保持低调态度，其方案直到2002年集团公司改制完成时才宣布，这就避免了许多不必要的麻烦。许多轰轰烈烈宣称要进行MBO的企业，最后要么遭到各方的口诛笔伐，要么被迫停止。
　　2．竖持光明合法的MBO操作。一段时间以来，在具体操作中，MBO出现了视国有股为“最后一桶金”，暗箱操作、私相授受、变相侵吞国有资产的现象，造成了国有资产流失，社会公平受损，同时也影响了国有企业改革的深入进行。一些已经实施MBO的公司，收购价格基本上都低于公司的每股净资产。此外，MBO资金的来源也让人不无担忧。对MBO的质疑和争议由此而生，规范MBO也变得更加紧迫。在TCL的MBO和整体上市过程中，MBO始终把住国有资产年增值10%这个底线，因此李东生的管理团队并没有视国资为新盛宴，而是忠实履行7年前跟惠州政府的“君子协定”，恪守自己的使命和职责，把TCL做大做强，使国资不断增值壮大。TCL集团实施MBO时遵循了一项基本法则：恪守政治安全的底线，坚持所有方案的合法性。李东生要求TCL集团所进行的一切股权改革都要按章出牌，不钻政策的空子，保证其所实施方案的长期有效性。这正应了那句“吃小亏占大使宜”的古话，如果TCL以奖励的现金购买公司的股份不交税，将来的股权也可能不保。
　　3．TCL实施MBO的过程中，始终将TCL民营化的切口牢牢锁定在增量资产上。实际上，MBO也只有在原大股东(—般为政府)、管理层、一般员工、企业本身等各方利益主体之间寻求一种绝妙的平衡，才能获得成功。在TCL集团的MBO案例中，惠州市政府从1997年开始，以合同的形式对TCL集团管理层授权经营、放权让利，结果是收获了一个企业龙头、数十亿元的利税、数万人的就业、国有资产的巨额回报和增值，除了每年获得1亿多元分红外，国有股权价值也增长了两倍;管理层取得了他们所期待的经济利益，且其利益得到了法律意义上的规范和保证，管理层团队的稳定性也得以提高；员工也获得相应的激励报酬，工作积极性提高；企业本身更是获得了长足的发展，为今后的发展奠定了良好的制度基础。事实证明，以增量资产作为收购对象的MBO，可避免人们对MBO可能导致国有资产流失的质疑。
　　4．在TCL实施MBO的所有操作中，仍然不难看到给予大力支持的政府影子。在市场经济体制并不健全的情况下，尽管TCL的许多操作显得光明合法，但如果没有政府的特别关照，照样会一事无成。无论是上世纪90年代初的激励机制创新，还是后来整体上市的所谓金融创新，有不少是开出了中国企业管理模式和融资形式的先河，而这些创新显然并不是企业和市场之间通过磨合而自然催生的，而是管理层巨大的利益驱动迫使政府就范的结果。当然，TCL管理团队的骄人业绩是他们与政府“要价”的资本。