对国有大型企业而言，整体改制是一个全新的课题。

    过去国有大型企业改制惯用分立式的办法，先将优质资产从母体公司分出，组成一个新公司，再拿到国内、国际资本市场上市，也就是人们常说的"重组、改制、上市"三步曲。这种改制方式最大的弊端，是改制企业多留有一个壳，即留下优质资产被剥离上市后的母体公司。不管这个壳有多薄，哪怕只有一层，都会成为企业的"垃圾场"，不好解决的矛盾和问题、难以消化的"烂资产"全都一股脑儿地往这里装。从一定意义上讲，这个壳就像一座活火山，看似波澜不兴，却随时有发难的可能。

    2001年，北量集团作为北京市30户改革试点企业实施整体改制。改制三年多来，北量经历了诸多痛苦和烦劳。作为北京市仅有的一家实施整体改制的国家大中型企业，北量的改制经验具有一定的标本意义。

    难题：改制适逢搬迁

    改制前，北量集团的名字是北京量具刃具厂，是北京机电控股的下属公司，拥有在职职工近2000人，退休职工2000人，属国家大型企业。国企有的毛病，北量全都有。很长一段时间来，北量一直试着给自己治病，承包、划小计算单位、设内部特区，能试的招儿都试过，就是不见效。

    机会出现在2001年。这一年，北京市将北量列入30户改革试点企业，要求年底完成改制。当时，改制还不像今天这样普遍，政策也远没有今天这样明朗，北量怎么改，北京市并没有定出一定之规。

    2001年，机电控股公司进行结构调整，确定了重点发展的四大行业。量具刃具属机床工具行业，是机电行业中的小行业，不属于重点发展的四大行业之列，机电控股有意完全退出，遂定下了北量整体改制的规划。

    "当时有点被扫地出门的感觉，没着没落的"，事隔三四年之后，时任北量厂厂长、现任北量集团董事长的林长森仍对当时的心情记忆犹新。

    雪上加霜的是，按照北京市的规划，像北量这样位居翠微路市区的厂子必须搬出二环。改制又逢搬迁，时间不允许北量有半点犹豫和拖沓。

    2001年2月，北京市宣布北量为改革试点单位，3月，组织试点企业去温州学习，5月就要求拿出改制方案。

    制定改制方案初期，北量想让机电控股留点股份，哪怕5%也好，他们心想，断了骨头连着筋，多少会有点照应。但是，林福生心里十分明白：只要机电控股拥有北量的股份，哪怕只有5%，也就留下一个损耗国有资产的漏洞。有了这5%的股份，不管新成立公司经营得是好是坏，都会想法设法去耗国有资产，这样，机电控股与北量就有永远算不完的糊涂账。

    这样，北量被推上了整体改制的道路。经过清产核资和价值评估，北量的总资产为1亿多元，但其设备是30年前购置的，库房里的钻头、卡尺也闲置多年，加上应收账款多数收不回来，资产缩水后，只剩下五六百万元，家底很薄。

    能让北量缓口气的，是土地开发所得。因地处闹市，早在1998年，北量就与一家房地产公司合作，将其名下的部分土地拿出来开发，建成住宅小区。开发收入除上交给机电控股公司的以外，多少可以拿出一点作为职工解除劳动合同的补偿金。

    好企业改制更难

    比厂领导更没着没落的是职工。在得知工厂将整体改制的消息后，职工说什么也想不通――一个从来没有拖欠一分医药费、还管职工住房分配的工厂，怎么说跟主管单位脱离就脱离了呢？

    2001年8月15日，北量职工在厂门口聚集闹事，很多媒体都来了，路透社记者还发了职工聚集的照片。没想到，北量厂领导却十分镇静，并决定干脆亮出改制方案，愿者留，不愿者走。由于有土地开发的钱垫着，在还清了1亿多元银行贷款后，北量给职工争取了最大的政策支持。据原北量厂财务部主任、现北量集团总经理焦炳华介绍，当时职工解除劳动合同的补偿金是按每年2500元发放的，平均补偿金额在7万多元，且现金支付。这个标准就是放到今天，也算是比较高的。

    改制方案一出，由于补偿标准不低，企业又面临搬迁，大多数职工选择离开，一个月内走了一千多人，留下的只有300人。10月初，北量开始履行改制程序，留下的300人将补偿金转为股份，集体出资购买了北量的资产，10月底，北量改制成为全员持股的民营企业，也从翠微路搬迁至南五环附近的北京亦庄开发区。

    一切尘埃落定之后，林长森有个真切的感受：好企业改制更难。改制初期，按照机电控股公司的部署，北量兼并了北京第二量具厂。那是一个停产一年多的企业，欠了职工七八年的医药费和工资。北量改制时，同样是国企职工，第二量具厂的职工欢天喜地，毫无怨言。

比改制还难的挑战

    改制后，北量面临的第一大难题就是到市场上寻找生机。

    接轨市场，观念的碰撞就来了。焦炳华给记者举了一个公司装修的例子。她说："企业搬迁到亦庄开发区后，新建的办公楼隔成一个一个的小屋子，窗户全漆成绿色，院子里既没花也没草，公司门口，林董事长让人用钢筋焊了个车棚子，典型的传统工厂。客户来了，一点儿也看不出改制公司的生机和活力。因为需要到市场上找活，我们请了一家广告公司来做形象设计，人家一到公司门口，就建议要重新给公司\'穿衣服\'.这下可捅了马蜂窝了。不少职工激烈反对，认为是公司领导图好看，为了享受。"比企业"穿衣服"更难的，是帮助职工建立市场观念。由于新公司职工全部是原北量厂的职工，这就使得公司人员结构有着先天不足――职工年龄相近，教育和工作背景相同，甚至连社交圈子都是重合的，可以想象，让这批人主动接轨市场是一件多么困难的事。

    最可怕的是老国企的惯性。有一个库房管理员，是老北量职工，人缘关系不错，但工作水平不高，库房里乱得一塌糊涂。碍于情面，公司想给他一个机会，留了一年，但多次整改仍未见效，最后只好辞退。

    矛盾集中表现在合资公司里。改制后，北量积极调整产品结构，将自己的业务从量具刃具拓展到液晶显示领域，先与清华大学合作成立了北京清大天达光电设备有限责任公司，再由该公司与日本合资建立京城清达公司，与韩国合资成立了一个从事背光源产品生产的公司。北量进入合资公司的都是40岁左右的科技人员，按理说，这些人员的观念转变应该很快，可没想到的是，他们对市场环境也十分抵触。焦炳华告诉记者，有一个总工程师，人很年轻，业务很棒，就是不按规则办事，无法跟合资方人员配合，为了合资公司的健康运转，只好请他离开，此人也成为离开合资公司最后一个老北量的国企职工。

    "必须让职工感到痛"，焦炳华深有感触："改造人是一件困难的事，改造国企老职工就更难。"

    无上级主管的烦恼

    政企分开是国企改革的一个目标，但是，企业无上级主管了，同样也有烦恼。

    改制前，信世杰是党委书记，改制后，信是副总经理，许多烦心的事都由他去处理。信世杰给记者列出了最近最让他心烦的五件事：第一件是解决退休职工的困难。转制后，老北量的退休职工仍由新北量代管。这些职工的医疗费少则花一二万元，多则一二十万元，由于改制时没有预留这笔开支，新北量实在无力负担。信世杰告诉记者："有一次，一位退休职工生病在家，因害怕付不起药费，打电话叫120把他拉到北量公司门口。对这样的职工，我们心里真的充满同情，可无能为力！"第二件是取暖费和物业费。由于老北量的职工都集中住在一起，住宅楼就有十几栋。改制时，退休职工取暖费有预留，有偿解除劳动合同的职工没有预留，造成现在取暖费收不上来。去年北京市有关部门召开过一个协调会，未见多少效果，现在只好借助司法程序，起诉了几十家。

    第三件是落实标准私租房政策。仅此一项补贴，北量要拿出96万元。

    第四件是独生子女奖励。去年北京市出台了《北京市人口与计划生育条例规定的有关奖励等问题的通知》，要求对男年满60岁、女年满55岁的独生子女父母予以奖励，符合条件的人大多退休，同样的问题仍是钱从哪里来？

    第五件是军属的住房补贴。符合补贴政策的军属多为北量的退休职工，据有关方面计算，仅此项，北量需要支付的补贴高达700万元。

    焦炳华将这五件事总结为"两座大山"：一是2000名退休职工，二是十几栋住宅楼。焦说，"政府一出台有关退休人员的新政策，我心里就哆嗦。"林长森认为，这一切都是政府机构改革和相关政策不配套造成的。他想告诉每一户整体改制的企业，制定改制方案时一定要思考得长远一些，以免留下麻烦。

    作为一个探路者，北量的烦恼显然有着警示作用。要解决这个问题，路只有一条：加快推进社会化、属地化改革。