——从美的入主荣事达看家电行业的并购新趋势

     □本报记者 潘红敏

　　 科龙电器昨日公告，海信空调接盘科龙电器成定局。家电行业的整合并购再次将投资者的目光聚焦于此。中国家电业并购大战的轮番上演，让业内业外各方人等看得惊心动魄，荡气回肠。热闹过后，人们更关注的则是这些焦点企业的发展。

    美的和荣事达的联姻有别于该行业其他形式的资本运做。美的作为国内小家电和空调的领军者，此番大举进驻冰洗业，欲实现“全球性白电巨头”的战略，他们在资金、观念和管理上优势明显；而荣事达行业积淀深厚，他们有着全国较大的先进生产线，年产冰箱60万台，洗衣机170万台，并购前荣事达中美合资公司的技术人员、生产环节的骨干都到美国进行过培训；他们在二三线城市特别是北方的三四级市场基础很好。可以说这些产能、研发和渠道上的优势也正是美的所看中的，有了生产基地，他们两年前还完全依靠OEM的形式生产冰箱，产品质量和产量都不能保障的局面得到了根本改善。

　　两大知名品牌双剑合璧威力甚强。截止今年1-8月份，该合资公司产品的销售同比增长超过40%。

　　一直以来荣事达的产品都以亲民形象示人，推出的诸如有“水银行”之称的节水洗衣机和强调节能的冰箱等产品深入人心。并购重组后，荣事达中美合资公司一方面保持荣事达原有的品牌优势，强调其在稳固中低端的基础上提升产品的综合竞争力和性价比，另一方面凭借美的自身品牌的美誉度，将美的冰箱定位为走差异化路线，更多强调人性化和设计的时尚性，意欲在利润最为丰厚的高端市场抢占份额。

　　荣事达中美合资公司的这套“品牌组合拳”是对各自品牌核心能力和市场方向的合理定位下的多元化、立体化产品线的建立；同时通过对产品结构的优化和再设计，也能大大降低技术成本，提高企业竞争力。截止今年8月份，该公司就已新开发了20多款洗衣机，30多款冰箱，推向市场后得到广大消费者的认可，累计销售额18.5亿元，比去年同期增长40%；同时营业费用下降达20%，技术降成本接近3000万元。

　　对产研销体系的梳理也是中美合资公司的一大着力点。重组前的荣事达没有形成“产研销，以销定产的市场运作体系”，美的在进驻后迅速组建了一支年轻的业务团队，经过整理，初步形成以海外市场为导向的市场操作体系，提出“以重点产品、重点市场为突破，形成以点带面的海外营销网络”的工作思路。

　　通过兼并收购等资本运作手段也许可以实现快速扩张，在产能和营销体系上形成规模，但对于意欲健康发展，图谋大业的荣事达中美合资公司来说最大的挑战其实是多文化、多品牌、多团队的融合共生。美的推崇“价值为尊，利益共享”的企业文化，他们在入主荣事达中美合资公司伊始，即提出“积极变革的管理思维”，建立起“市场导向、效率导向、未来导向”的变革框架，而变革的核心在于改变企业的文化和思维方式。他们大力推行“3T”教育计划，即“全员职业化、全面成本管理、全员服务市场”。

　　美的和荣事达的联姻走的是一条保持各自特色和优势，实现双品牌成功运作、管理和产销体系的资源最大化的道路，现阶段该公司取得的业绩印证了这种差异化并购模式在运作上的便捷和合理性，并为中国家电企业的理性重组及健康发展提供了可循之路。
证券日报