今年4月，中国移动总经理王建宙在一次规格极高的内部会议上指出，存续企业是关系到“大象也能快跑”的重要问题。在资产规模已经达到3200多亿元的中国移动集团公司的体系中，存续企业的改革已经进入到一个新的阶段。

　　存续分立后的共性难题

　　事实上，国有存续企业问题已经成为国企改革的共性问题。20世纪90年代中后期，一批特大型中央企业(集团)开展了重组改制和境外上市的有关工作。它们无一例外地采用了存续分立式的改制方案，形成了资产规模巨大、人员数量众多、历史遗留问题多且矛盾复杂的国有存续企业。

　　由于国有存续企业接收了对应上市公司主业剥离和辅业的资产与人员，经历了国有企业改制上市中的“去精”(核心资产上市)的资产重组过程，普遍存在资产质量差、盈利能力差、经营困难、管理落后等突出问题。因此，随着一批国有特大型中央企业改革、改制和上市步伐的迈进，存续企业的问题日益突出，成为近几年的热门话题和研究课题。

　　从2000年年初中国移动集团公司成立之时，存续企业问题就已经摆上了这个一切以现代企业制度为核心的企业的议事日程，直到今天。

　　从主辅分离到市场主体

　　从2000年中国移动集团公司成立起，经过4年多的时间，中国移动真正实现了28省上市公司和存续企业的主辅分离，理顺了产权关系。在这一阶段，中国移动通过“区分职能、分别管理、准确定位、严格要求”，结束了职能交叉，理顺电信拆分前各地通信服务公司千头万绪的产权关系，今年更要求“把产权链条控制在三级以内”。

　　这一阶段的主辅分离改革让中国移动形成了相对独立的辅业，但这仅仅是改革的第一步，中国移动的目标是要将辅业一一改造成为股份多元化，在实质上独立、与母体企业彻底分离的经济实体。

　　“要建立现代企业制度，面向市场，通过股份制改革，使其成为一个完全面向社会的上市企业，存续企业的最终发展方向是实现规范化的企业管理，以市场需求为导向，实现企业利润的最大化，为社会和中国移动做出贡献。”分管存续企业改革的中国移动副总经理李跃多次表示。

　　由于辅业进一步改革所需要的资源及其在企业资源禀赋上的天然缺失，有待主业直接或间接的补给。但是，中国移动相关存续企业的补给主要来源于主业在关联业务领域合理、合法和适度的业务支持，以及主业公司对其的统一财政管理。这就是中国移动在2002年提出的“老三化”存续企业管理原则：集中化、规范化和阳光化。

　　所谓“老三化”，具体而言，集中化是指业务集中组织、企业集中控制、管理集中负责。阳光化是指对所有的存续企业都要看得见、摸得着、管得住。规范化是指通过规范管理，在存续企业内部推行现代企业制度。现代企业制度的建设包括了企业治理结构、业绩考核、竞争上岗等等。

　　然而国有企业改革乃至电信改革力度的不断加大以及外部竞争的加剧，迫使中国移动认识到存续企业改革不能“再慢慢走”，高层认为必须从产权上、财务上、资产上和人员上一一解开主业与辅业之间藕断丝连的、非市场化的关系纽带，最终使国有企业主、辅业全面嵌入产品市场和要素市场的市场机制硬约束之下。

　　由此，今年中国移动将在存续企业实行“服务社会化、岗位竞聘化、企业股份化”，即所谓“新三化”。李跃副总经理指出，主营业务不突出、团队建设和规范管理问题依然没有根治，“新三化”就是针对这些问题，要将存续企业彻底改造为具有强大市场竞争能力的现代企业。

　　做强非做大

　　企业的核心问题就是赢利，不管“老三化”还是“新三化”都是围绕这一目标展开。

　　如果单纯追求赢利对于有房有地也有现金流的各地移动存续企业来说，也许并不用费太多力气。曾经就有某些存续企业提出要经营房地产业，被移动集团公司坚决制止。移动认为，存续企业应该围绕企业核心业务做强，进行专业化重组。

　　从老三化“集中化、阳光化、规范化”到新三化“服务社会化、岗位竞聘化、企业股份化”发展，中国移动要求存续企业都要拿出百分之一的待岗目标，实现专业化公司经营。

　　比如河北铁塔厂除了服务移动主业之外，还成为了阿尔卡特全球范围内两家供货商之一；成都通信建设工程局在建设当地移动工程同时，还获得了社会上几千万工程收入。

　　去年中国移动依靠社会资本设立了中移鼎讯公司，中国移动的股份降到了29%。去年一年，他们取得了令人满意的成果。这种股份化改造，一方面为存续企业安排了四、五百名员工，另一方面为企业赢得了效益，也避免了关联交易的限制，而且真正地按照国资委的政策精神，将若干个中国移动的独资企业，整合成为中移动只控制29%的股权、完全面向市场的企业，这是存续企业改革的一种尝试。中移鼎讯成立后，到目前为止已经基本形成全国性的营销网络。与整合前相比，在市场开发、资源配置、规范管理等方面有了明显的提高。

　　除了关联交易，中国移动希望能够发挥全国性的资源优势，让28省通信服务公司实现连锁经营和品牌经营，目前正在物业管理、工程服务方面，通过企业联盟的方式，实现在全国连锁经营、品牌经营的新模式。“在一定时期内把它组合成像中移鼎讯一样的经济实体，甚至组合成一个完全面向社会的上市公司，就能使企业社会化问题得到整体解决”。

　　链接：步步推进，可资借鉴

　　五年来，中国移动存续企业走过了从清理整顿到逐步注入生机的历程，其中主要表现在以下八个方面：第一、解决了产权关系不清、管理体制不顺的问题。在中国移动集团公司成立和部分省公司上市以前，存续企业和移动主业是混合管理的，并没有一个专门的管理部门来管理存续企业。集团公司专门成立了存续企业管理部建立了主辅分离的管理体系。经过了四年多时间，真正实现了28省上市公司和存续企业的主辅分离，理顺了管理体制，明确了产权关系。第二、存续企业由过去的结构过散、管理环节过多变成向集中化管理靠拢。几年来，经过集团与各省公司加强规范管理、严格理顺产权关系，产权链条缩减成为三级，将所有投资上划到省公司一级。第三、不良资产过多、历史遗留问题多、资产质量低下、包袱沉重的问题逐步得到解决。中国移动通过资产拍卖、转让、报废、核销等方式，积极开展工作，使得70%的不良资产得到了处理，解决了很多历史遗留问题。第四、业务种类多而散、人员分散的问题得到了比较好的解决。第五、有效解决了存续企业管理不严、不规范、业绩不真实，经济效益差、规章制度不健全的问题。第六、解决了由于存续企业与存续事务工作职能交叉、经营核算不分、影响双方面工作进展的问题。第七、探索品牌经营、连锁经营的存续企业经营新模式初见成效。第八、针对存续企业主营业务不突出、市场竞争力不强的特点，进一步加强业务交流与合作。几年来，存续企业加强业务开发与合作，在为主业提供优质支撑服务的同时，积极开拓社会市场，提高竞争能力，调整结构，各项工作都取得了新的成效。

林紫玉 通信产业报